Attention, cette matrice BCG n’est pas l’originale, elle est différente !
Suite à la création dans les années 60 de sa matrice de portefeuille, le Boston Consulting Group en a créé une seconde afin de combler les lacunes de la première (si vous préférez lire l’article sur la matrice BCG classique, c’est par ici !). La matrice BCG 2 est plus complète que la première dont le principal défaut est d’attacher trop d’importance à l’effet d’expérience. La BCG 2 analyse la logique concurrentielle d’un domaine d’activité stratégique à l’aide de deux variables : les sources de différenciation et l’avantage concurrentiel des acteurs du marché.
L’objectif de la matrice
L’objectif de cette matrice est de pouvoir identifier les différents types d’activité dans lesquels les entreprises évoluent. Ces activités sont réparties en 4 catégories :
- Les activités de volume : elles détiennent un avantage concurrentiel élevé mais des possibilités de différenciation limitées
- Les activités de spécialisation : elles bénéficient aussi bien d’un avantage concurrentiel élevé que de grandes sources de différenciation
- Les activités de fragmentation : elles ont de nombreuses sources de différenciation sans avantage concurrentiel durable
- Les activités d’impasse : elles sont limitées en avantage concurrentiel et en possibilités de différenciation
L’identification des types d’activités donne l’opportunité aux entreprises de prendre des décisions stratégiques quant à la durabilité de leur avantage concurrentiel, leur rentabilité, les transformations à opérer pour se maintenir, etc.
La matrice BCG 2
Les activités de volume
Ces activités ont un avantage concurrentiel conséquent mais sont sur un marché où les sources de différenciation sont limitées. Leur avantage concurrentiel potentiel est donc basé sur le volume d’activité et la part de marché. Les concurrents assoient leur rentabilité et se différencient donc par la taille et la notoriété de leur entreprise.
Les activités de spécialisation
Les activités de spécialisation représentent les activités bénéficiant de nombreuses sources de différenciation ainsi qu’un avantage concurrentiel sur le marché important. Ainsi il est possible pour plusieurs entreprises spécialisées et bénéficiant d’un avantage concurrentiel de profiter d’une bonne rentabilité.
Bien que très porteuses, ces activités sont des défis stratégiques et opérationnels et nécessitent une attention soutenue.
Les activités fragmentées
Pour ces activités les sources de différenciation sont nombreuses, en revanche, l’avantage concurrentiel est faible. De ce fait, de nombreuses entreprises parviennent à une rentabilité importante sans pour autant pouvoir créer un avantage concurrentiel durable.
Les activités d’impasse
Les activités d’impasse regroupent tous les domaines où les possibilités de différenciation sont limitées et les avantages concurrentiels faibles. Sur ce type de marché, la rentabilité des entreprises est assez homogène. Lorsque le marché a un taux de croissance intéressant, l’impasse n’est pas tout de suite envisagée par les acteurs du marché. En revanche, lorsque celle-ci ne croît plus, les rentabilités chutent grandement.
Cette matrice met en lumière les mouvements stratégiques à opérer afin de perdurer sur un marché. Les entreprises envisagent de nombreuses solutions afin de modifier les paramètres d’un marché et d’en tirer le meilleur.
