Élaborée en 1960 par le Boston Consulting Group, la matrice BCG a été créée dans le but d’évaluer l’équilibre d’un portefeuille d’activités d’entreprise. À l’aide de cet outil, les entreprises ont la possibilité de positionner les différents domaines d’activités stratégiques selon deux critères : le taux de croissance du marché et la part de marché relative de chacune de ces activités.
Chaque activité du portefeuille est alors répartie selon 4 grandes catégories :
- Les vaches à lait : leader sur un marché mature
- Les vedettes : leader sur un marché en croissance
- Les dilemmes : challenger sur un marché en croissance
- Les poids morts : challenger sur un marché en déclin
L’objectif de la matrice
L’objectif de la matrice BCG est de déterminer, pour tous les domaines d’activités stratégiques, les besoins de liquidités (besoins d’investissement et de fonds de roulement). Grâce aux deux indicateurs que sont le taux de croissance du marché et la part de marché relative, il est aisé d’analyser la croissance et la rentabilité de chaque activité.
La matrice
Les vaches à lait
Comme représentées sur la matrice, les vaches à lait sont sur un marché dont la croissance est faible mais elles détiennent une part de marché relative élevée. L’utilité des vaches à lait est de pouvoir limiter les investissements sur ce domaine afin d’utiliser les excédents de liquidités créées pour financer les autres domaines d’activités stratégiques dans le besoin.
Les vedettes
Les vedettes représentent l’avenir de l’entreprise. De part la forte croissance du marché et l’importante part de marché relative, elles sont à la base de la croissance de la société. Pour les vedettes, il est important de maintenir la position de dominant sur le marché par des investissements nécessaires. Ces activités s’autofinancent avant de mûrir et de devenir des futures vaches à lait.
Les dilemmes
Les dilemmes sont amenés à devenir soit des vedettes soit des poids morts. Leur part de marché relative est faible mais la croissance du marché est forte. Ils peuvent ainsi devenir des vedettes s’ils acquièrent une bonne position concurrentielle. Dans le cas contraire, les dilemmes peuvent devenir des poids morts. Il existe plusieurs stratégies pour faire évoluer ces domaines d’activités stratégiques :
- Investir massivement afin de les transformer en vedettes
- Segmenter et redéfinir les domaines d’activités afin d’adresser les besoins plus précisément et devenir leader
- Abandonner par la vente ou l’arrêt de l’activité lorsque vous sentez que l’activité devient un poids mort.
Les poids morts
Cette dernière catégorie prend en considération les domaines d’activité dont la part de marché relative et le taux de croissance du marché est faible. Généralement, ces activités ne contribuent ni aux bénéfices ni à la croissance de l’entreprise. Lorsque celles-ci continuent de générer du profit et qu’elles sont garantes d’une bonne image de marque, l’entreprise peut choisir de les relancer. Autrement, il est possible de les maintenir sans investissement ou les abandonner.
Le chemin classique emprunté par les domaines d’activité stratégiques selon la matrice BCG
La matrice BCG est particulièrement pertinente dans les cas où l’effet d’expérience est très important sur le marché. C’est la raison pour laquelle le Boston Consulting Group a créé une seconde matrice qui ne se concentre pas sur le portefeuille mais sur la typologie des activités selon le système concurrentiel.
